“Para recortar costes no hay que despedir”

Joe Saddi afirma que para hacer frente a la crisis hay que ser competitivo. Conseguirlo depende de gestionar bien la reducción de costes. Con más de 25 años de experiencia en consultoría, este ejecutivo añade que en estos momentos no hay que renunciar a la inversión. Mantener la calma en la estrategia. Ésta es la recomendación que hace Joe Saddi, presidente mundial de Booz & Company, a los consejeros delegados de las empresas para ser más competitivos. Porque en su opinión, los recortes indiscriminados no solucionan los problemas: “Aunque no existe un patrón al uso, depende de la compañía y del sector. Las empresas deben saber dónde hacer los recortes. Hay costes buenos y costes malos pero, sobre todo, es clave invertir en determinadas capacidades. Esto no se puede dejar de lado”. Este ejecutivo tiene más de veinticinco años de experiencia en consultoría en servicios estratégicos, de organización y reestructuración y ha dirigido programas de privatización y reorganización en empresas de sectores como el petróleo, el gas o bienes de consumo, entre otros. También trabaja en estrecha colaboración con grandes compañías de propiedad familiar. Esta trayectoria le ha convertido en todo un experto en asuntos de gobierno corporativo, alta dirección y planes de sucesión. Este último aspecto es, en su opinión, una asignatura pendiente en la mayoría de las organizaciones. ¿Cuáles son las pautas para una buena política de gobierno corporativo? Es fundamental que el consejo de administración haga los deberes, es decir, que sea independiente del equipo gestor y que lo juzgue. Estos organismos de gobierno deben conocer el riesgo, examinarlo y tratar de prevenirlo. También deben tener en cuenta un buen plan de sucesión que garantice la continuidad y eficacia del equipo gestor. ¿Cuál es el mejor momento para plantearse un cambio de CEO? No existe una buena ocasión. Por eso es importante hacer una buena planificación y analizar quiénes son los posibles sustitutos. El CEO tiene que rendir cuentas de la gestión y de cómo está desarrollando a los futuros líderes. Si haces los deberes vinculados a los resultados de negocio pero descuidas la formación de los directivos del mañana no cumples con las obligaciones de un consejero delegado. Otro factor importante atañe a los consejos de administración. En sus manos está hacer una autoevaluación formal de su rendimiento, analizar cuál es la marcha de la organización y su papel como consejo. Ahora que la consecución de resultados es prioritaria, ¿cómo se puede concienciar a los CEO sobre la importancia de una buena gestión interna? Hay que acudir a las métricas que miden el rendimiento del CEO y del consejo. Por eso es muy importante saber qué se espera de ellos, y no vincularlo únicamente a rendimiento financiero, sino a otras dimensiones vinculadas a la gestión. Su último informe sobre rotación de los CEO refleja que las empresas prefieren reclutar directivos ajenos a la empresa, a pesar de que los promovidos internamente logran mayores rentabilidades. ¿A qué cree que es debido? Si las empresas no tienen un buen banquillo de posibles sucesores se ven obligadas a recurrir al mercado externo. En este proceso resulta crucial que el consejo conozca de primera mano, y no a través del CEO, quiénes son los candidatos. ¿Están haciendo las empresas un verdadero esfuerzo para desarrollar a estos sucesores? Algunas organizaciones lo hacen bien, pero en general es una parte un poco abandonada. Todos pueden hacerlo mejor. Aunque recomienda a los directivos llevar a cabo una estrategia con calma, ¿cómo se combina esto cuando al mercado apremia? Es muy importante saber hacia dónde va su industria y cuál es su derecho a ganar en la misma. Si controlan el rumbo de su sector, deben tener muy claro cuáles son sus necesidades y dónde es necesario invertir. De esta manera averiguarán dónde se pueden permitir el lujo de prescindir de asuntos que no son realmente necesarios. Siguiendo esta política, ¿se está perdiendo el miedo a despedir? Ahora es más fácil porque existe una presión interna, pero no se puede hacer forma indiscriminada. Aunque a veces el mercado obliga a ser muy agresivo siempre hay que invertir más en unas áreas que en otras. Cuando se fuerza a un recorte de costes siempre se puede hacer de manera que permita un crecimiento del que la empresa salga reforzada del proceso. Fuente: Expansión